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Introduction Le domaine des rémunérations se révèle être depuis vingt ans, particulièrement complexe en raison de ses profondes mutations en terme de politiques et de pratiques. D'un point de vu stratégique, il s'agit d'un moyen d'attirer le salarié, de le motiver, ou encore de le fidéliser. Or, les responsables des ressources humaines ne disposent désormais plus de marge de manœuvre comme au début des années 1980 ; il leur est de plus en plus difficile d'associer les objectifs de l'entreprise (c'est-à-dire la performance salariale, qui entrainera la performance de l'entreprise), aux politiques de rémunération, du fait de ses composantes multiples. S'ajoute à cela, de nombreuses contraintes et des attentes diverses provenant des salariés, qui souhaitent une gestion personnalisée de leur rémunération, dans le but de s'adapter parfaitement au mode de vie de chacun. Pour aborder ces problématiques, il est nécessaire de se poser certaines questions concernant la multiplicité des moyens de rétribution. Quelle est l'efficacité des différents systèmes de rémunération ? Comment faire en sorte que le salarié soit satisfait de sa rétribution vis-à-vis de sa contribution ? Comment rémunérer la performance et les compétences ? Nous tâcherons donc d'analyser les différents concepts qui composent la rétribution, en distinguant rémunérations individuelles et collectives. Problématique : Quels sont les leviers de rétribution dont l'entreprise dispose pour atteindre la performance ? |
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Contraintes et objectifs de la politique de rémunération (Bruno Sire et Michel Tremblay) La rémunération est avant tout un acte économique. L'entreprise peut subvenir à ses besoins uniquement à condition de vendre sa propre production. Si elle y parvient, il sera possible de verser un salaire : celui-ci étant considéré comme une recette pour le salarié, et comme un coût pour l'entreprise. Pour attirer les salariés, l'entreprise se doit aujourd'hui, de proposer une meilleure qualité de rémunération (mix) par rapport à ses concurrents. Or, deux paramètres sont à prendre en compte : la rentabilité (pour le dirigeant), et la qualité (pour le client via le salarié). Si l'on se place dans une logique de rentabilité, dans ce cas, le dirigeant peut faire le choix de réduire la masse salariale. Pour y parvenir, il va soit réduire les effectifs, soit refuser les augmentations. Du coup, on constate une dégradation du climat social, qui aboutie à une baisse de la qualité des services. Maintenant, si l'on se place uniquement dans une logique de satisfaction du client, la rentabilité peut aussi en pâtir car une qualité supérieure signifie un coût supérieur ! Il peut donc y avoir des problèmes de financement de l'entreprise. Les deux stratégies peuvent ainsi se traduire par le même résultat. C'est pourquoi, il est difficile, mais cependant nécessaire d'associer équilibre social (satisfaction du client via le salarié) et aspect économique (satisfaction du dirigeant).  La rémunération est axée sur 3 éléments : - L'environnement - L'entreprise - Le salarié L'entreprise se base sur l'environnement pour dicter sa politique de rémunération ; cette politique est soumise au salarié, celui-ci la compare à la concurrence dans le but de choisir ce qui lui convient le mieux, et une fois que la perception d'équité est acceptée, un équilibre entre aspect social et économique peut s'installer durablement. |
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La rémunération : instrument d'incitation au changement (Bruno Sire et Michel Tremblay) Le but primordial pour les entreprises est bien évidemment d'aboutir à la performance. Pour cela, l'entreprise dispose de mécanismes bien particuliers permettant d'influencer les attitudes et les comportements, sans pour autant manipuler les individus. La rémunération doit alors être considérée comme un mode de reconnaissance délivrée par l'employeur à condition de respecter un certain " cadre " défini par l'entreprise. Le salarié doit pour cela, assimiler plusieurs choses : La culture de l'entreprise (langage, normes, valeurs) L'organisation du travail (hiérarchie et répartition des activités) : c'est un moyen d'incitation à la participation car cela conduit à des récompenses intrinsèques (rémunération au mérite, bonus individuel…) La qualité du travail : pour l'améliorer, le salarié doit par exemple se soumettre à des formations afin d'harmoniser le rapport emplois/individus. Ces 3 notions sont déterminantes pour favoriser la cohésion et la cohérence au sein de l'entreprise. De cette manière, les comportements et les attitudes au travail (c'est-à-dire la marge de liberté) deviennent des leviers de performance. Cependant ces méthodes ne sont pas sans faille, il existe toujours des risques que cela fonctionne mal, car lorsque l'environnement est instable, l'employeur est souvent amené à se demander s'il faut créer de la valeur ajoutée (en interne, avec risque d'une mauvaise adaptation des salariés) ou bien satisfaire ses besoins par le marché (externalisation avec risque d'esquinter l'équilibre social). |