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Première partie : Rémunération individuelle et performance 1. La nouvelle individualisation et le salaire de performance. Après les formes classiques de l'individualisation, les systèmes de gestion des ressources humaines ont laissé place à un nouveau mode de rémunération dynamique : la nouvelle individualisation qui essaye de se démarquer par son caractère motivant et modulable. Deux variables d'action sont prises en compte : l'augmentation individuelle ainsi que le bonus définit comme étant " une somme d'argent variable d'une année sur l'autre et dont le renouvellement n'est pas garanti " L'utilisation du bonus permet principalement : - Une incitation croissante sans démotiver les " perdants " puisque les bénéficiaires du bonus ne sont pas les mêmes d'une année à l'autre ; - Eviter de créer une fixité des bénéficiaires et donc une injustice excessive, dans la mesure où les discordances peuvent êtres cernées et maîtrisées ; - Une compréhension du salarié concernant le lien entre la notion " d'obligation de résultats " et sanction financière ; - Une souplesse au niveau de l'adaptation au sein des différents services et différents niveaux hiérarchiques de l'entreprise. En effet, l'utilisation du " salaire individuel à part variable réversible " s'est largement développée dans les petites et moyennes entreprises (PME) ainsi que dans les grands groupes à différents niveaux hiérarchiques et selon les catégories professionnelles suivantes :  Voyons plus en détail en quoi consiste cette individualisation. 2. Comment s'articule le nouveau système d'individualisation ? Le salaire de performance permet donc d'individualiser la rémunération ; il se compose de deux parties distinctes : - Une part fixe, ou salaire de qualification qui représente la partie du salaire individuel en fonction du poste occupé et de la capacité et/ou du potentiel du salarié. - Une part variable qui représente la façon dont le travail est effectué : savoir-faire, savoir être, initiative particulière, performance ; Il permet de motiver les salariés à court terme et de mesurer la performance dans l'emploi occupé. La valeur de cette part variable peut s'estimer de la façon suivante :  par la partie " variable " du salaire de performance. En effet, la question est de savoir s'il est bien utile de mettre en place ce type de rémunération variable et quel serait l'impact sur les comportements. Les spécialistes comme Pascal BEAUCHET sont en accord pour dire " qu'à moins d'une espérance moyenne d'un demi mois de salaire (environ 4 % du gain annuel), le bonus n'a guère de chance de changer quoi que ce soit dans les comportements au travail " La mise en place d'un tel système suppose une fixation d'objectifs réalisables par une majorité de salariés et une volonté de bien mesurer les résultats. Pour cela, il faut, dès la mise en place des objectifs, pouvoir se reposer sur des indicateurs de mesure quantitatifs et qualitatifs des tâches exécutées ce qui va permettre une évaluation du salarié par les niveaux hiérarchiques supérieurs. 3. L'entretien " annuel de progrès " Cette évaluation s'effectue au cours d'un entretien annuel d'une à deux heures environ à partir d'un support normalisé et dont les objectifs varient selon les entreprises. Cette évaluation " personnalisée " ne se base pas uniquement sur les connaissances théoriques des salariés mais bien plutôt sur la manière dont ils les mettent en œuvre ainsi que leur comportement au travail. On remarque que ce système donne une nouvelle importance à la variable comportementale, qui a, à l'heure actuelle, la même importance (en ce qui concerne l'efficacité du capital humain) que les compétences dites " théoriques " au sein d'une organisation. Une des règles récurrente est de garder une réelle transparence des informations dans le but d'arriver à un partage lors de l'entretien. Pour réaliser un entretien individuel correct il faut : - Que le supérieur hiérarchique ait réalisé un travail préalable : la définition du poste. Il va se demander quelles sont les compétences nécessaires pour occuper le poste en question - Que le salarié ait connaissance des grilles d'évaluation c'est-à-dire des critères sur lesquels il va être observé. - Que les " évaluateurs " ne se présentent pas en " juges " mais plutôt en accompagnateurs ; c'est-à-dire une aide au niveau du parcours professionnel de leurs salariés Selon Claude LEVY-BOYER, " l'entretien de progrès " va permettre au supérieur hiérarchique d'émettre des préconisations quant à l'évolution professionnelle du salarié et les moyens à mettre en œuvre pour y parvenir. (Voir annexe n°3 : Témoignage) Au premier abord, l'évaluation de la performance et le système du bonus semblent vouloir créer une population d'élites : " récompenser les meilleurs dans l'entreprise ". Mais ces deux variables d'action doivent, par définition, présenter un avantage, à savoir : motiver l'ensemble des salariés et surtout renforcer la motivation de la " population médiane " de l'entreprise (environ 70 % de la population). (Annexe n° 4 courbe gaussienne) La part variable du salaire accordée aux employés les plus performants dans l'entreprise doit donc permettre de leur attribuer une casquette de " modèle " à laquelle pourra faire référence la majorité de la population de l'entreprise. 4. La recherche de l'équité La perception d'équité est utilisée généralement pour distinguer un caractère " juste " ou " injuste " d'une situation. En d'autres mots, le salarié effectue une comparaison entre d'une part, ce qu'il perçoit (la rétribution : rémunération, primes, reconnaissance...) et ce qu'il apporte à l'entreprise (la contribution : compétences, investissement...), et d'autre part, il compare sa situation vis à vis d'une personne lui servant de référence au sein de l'entreprise (ex : collègue occupant un poste similaire...). Il est donc évident que ce sentiment d'équité va jouer un rôle important en ce qui concerne les facteurs de motivation et la performance du salarié. C'est pourquoi, l'entreprise doit s'efforcer d'établir une cohérence dans le système de rémunération afin d'équilibrer la contribution et la rétribution.  Or, équilibre ne signifie pas égalité, si le salarié référent apporte plus à l'organisation, il est logique qu'il soit mieux rémunéré. En revanche, s'il y a iniquité, des tensions pourront survenir en fonction du comportement et de la tolérance du salarié. Ainsi, dans un cas de sous-équité (c'est à dire quand le salarié estime apporter plus à l'entreprise qu'elle ne lui rend) on constatera un sentiment de colère et de frustration (de ce fait, le salarié va tenter d'autoréguler son ratio soit en travaillant moins, soit en demandant une augmentation), et dans un cas de sur-équité (l'employé apporte peu et reçoit beaucoup) le salarié sera amené à culpabiliser. De plus, le sentiment d'iniquité est amplifié si les deux ratios sont déséquilibrés, exemple : contribution élevée et rétribution faible pour l'individu, avec contribution faible et rétribution élevée pour le salarié référent. B. Rémunération individuelle et comportement au travail 1. les différents outils de rémunération dont l'employeur dispose L'individualisation peut s'appuyer sur : La modulation personnelle du salaire à partir d'une évaluation des performances, des compétences ou du potentiel du salarié. La plupart des entreprises étant dans une logique de rémunération dynamique, le bonus est utilisé conjointement avec " l'augmentation individualisée ". Cette dernière implique un positionnement de l'employeur quant au choix d'une variable de pilotage : - La Fonction : le salaire évolue selon la manière dont l'employé occupe son poste - Les compétences qui représentent les " capacités prouvées " : le salaire évolue en même temps que la personne et sa capacité à évoluer - Le potentiel : l'employeur doit se poser la question de l'avenir professionnel du salarié Guy POSTEL nous montre qu'au sein d'une fourchette de salaire, les employés détenteurs d'un même poste n'ont pas la même rémunération finale.  primes individuelles diverses et rémunérations aléatoires. (Voir Annexe 5) Ces types de rémunérations ne peuvent pas être déterminés quantitativement ; leur montant résulte d'un calcul lié aux résultats de l'entreprise et/ou aux performances du salarié. - L'attribution d'avantages sociaux, apportant un complément à la rémunération de base à certaines catégories de personnes comme les cadres et pour certains comportements positifs tels que l'assiduité. Nous pouvons citer en exemple les contrats de prévoyance, considérés comme de réels périphériques de rémunération, ils sont utilisés pour motiver et fidéliser la population " cadre ". 2. Recherche des besoins - Part variable de la rémunération : Pour que le salarié s'accomplisse dans son travail, la satisfaction des besoins physiologiques (pouvoir se nourrir, se loger...) ne suffit plus. L'objectif de l'entreprise en termes de performance ne peut être atteint par ce seul moyen. Le salarié doit être conscient de sa valeur, et ressentir que sont existence est nécessaire à l'organisation. C'est pourquoi l'entreprise met en place des systèmes de rétribution variables, qui permettent de jouer sur ces facteurs de manière à éloigner le salarié de la monotonie.  La rémunération au mérite, la reconnaissance, les stocks options, les plans d'épargne et autres avantages sociaux sont donc des moyens de rétribution qui permettent d'encourager le salarié et son implication au sein de l'entreprise, pour tendre vers un accomplissement personnel dans le travail. 3. Le pouvoir incitatif des rémunérations : Toute la difficulté du système de rémunération réside dans le fait de motiver le salarié et de l'inciter à participer intensivement à l'activité de l'entreprise. De nombreuses théories à ce sujet ont vu le jour (Théorie de Vroom, 1964, Locke, 1968… Voir annexe 6), mais elles ne permettent pas d'établir une solution unique. Le constat est souvent le même : les comportements des individus sont hétérogènes, par conséquent, chacun réagit différemment par rapport aux éléments de rémunération, et de ce fait, les entreprises sont amenées à utiliser un mix de rémunération qui s'adapte à l'individu concerné, dans le but d'atteindre une efficacité et une motivation optimale. Les principales théories Théorie du salaire d'efficience (Solow, 1979) : Ce concept se base sur une stratégie qui consiste à donner des salaires plus élevés que ceux de la concurrence, afin que le salarié soit incité à fournir un travail d'autant plus important. Selon Shapiro et Stiglitz (1964) " la motivation des salariés à déployer leurs efforts résulte de la possibilité de bénéficier d'une rente induite par le versement d'un salaire supérieur au salaire concurrentiel ". Des moyens coercitifs sont mis en place (sanctions, licenciement…) au cas où le salarié ne fournirait pas un travail à la hauteur de la rémunération. De ce fait, chaque employé veille à ce que le les objectifs soient atteints, ce qui permet de réduire les coûts de surveillance et d'encadrement. Théorie des tournois (Lazear et Rosen, 1981) : Il s'agit d'inciter le salarié à fournir plus d'efforts en le mettant en compétition avec ses collègues. Pour cela, l'employeur doit être capable de comparer les performances de chacun. Ceci est le plus fréquemment utilisé dans le domaine commercial. Celui qui obtient les meilleurs résultats, reçoit une récompense (prime ou promotion). La reconnaissance de l'employeur étant ici sensée renforcer l'estime des employés. Cependant, cette théorie n'est pas compatible avec toutes les professions en raison du climat social spécifique constitué : des personnes en compétition n'ont aucun intérêt à aller aider un collègue. D'autres théories intègrent des perspectives d'évolution de salaire qui permettent elles aussi d'inciter le salarié à travailler, voir à le fidéliser, car plus on reste dans une entreprise, plus les salaires deviennent élevées (ancienneté), du coup les efforts sont constants et à long terme. 4. Le cas de la prime d'ancienneté : une autre composante de la rémunération Après chaque année passée dans l'entreprise, les salariés acquièrent une expérience supplémentaire, c'est ce qui justifie encore aujourd'hui l'existence de la prime d'ancienneté. Cependant, cette prime laisse apparaître un effet pervers ; certaines entreprises vont verser cette prime d'ancienneté en " compensation " d'absence de perspective de carrière pour le salarié. Un des problèmes récurrent est également la multiplication de primes. Tout fini par être rétribué de cette manière ce qui finit par rendre la variable " prime " quasi inutile dans la mise en place d'une politique de rémunération. Alors doit-on considérer que le but du salarié est d'acquérir une forte ancienneté pour augmenter sa rémunération ? Où doit-on considérer que l'adaptabilité des compétences de l'individu est sa seule sécurité d'emploi ? Le concept d'employabilité est apparu du fait de l'incapacité des entreprises en matière de garantie de l'emploi. Le salarié doit donc se perfectionner en permanence et doit se mettre à jour au niveau de ses compétences individuelles. Cette notion permet une ouverture au marché du travail et une gestion de sa propre compétitivité. Libre à chacun " d'investir " dans de nouvelles compétences en participant à des formations ou tout simplement en " s'actualisant " Mais pour autant, l'employabilité est-elle la meilleure des voies ? Chacun peut en effet prendre les mesures nécessaires pour s'adapter en permanence, en se mettant à jour au niveau de ses compétences pour être " employable ". Mais doit-on avoir une totale confiance au marché du travail ? Il n'est pas évident que les personnes qui se seront " adaptées " dans les délais, trouveront de suite un emploi. En résumé, la logique d'ancienneté démontre la notion de stabilité mais peut cacher des effets pervers. Quant à la logique d'employabilité, elle implique un certain dynamisme et une actualisation constante des compétences individuelles mais peut induire une trop grande confiance au marché du travail alors qu'il ne faudrait pas lui accorder. |